Procesos administrativos: estandarización o reingeniería de procesos ¿Cuál me conviene?

"La cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas"

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Si queremos entender lo que nuestro mercado meta busca, es necesario analizar a) La serie de variables mercadológicas (en las cuales no ahondaremos en esta ocasión) y b) ¿Qué es lo que hacemos diferente y cómo lo hacemos diferente? El qué se resuelve con la calidad del producto y/o servicio que comercializamos; mientras el cómo depende del tipo de procesos que se realizan.

Un proceso tiene diversas definiciones, pero en general, se refiere al conjunto de sucesos organizados o categorizados que ocurren en cierto tiempo, bajo condiciones pre establecidas o documentadas. Hay procesos de diversas índoles: biológicos, físicos, históricos, económicos, judiciales, administrativos, etc. Siendo éstos últimos los que revisaremos para darle una visión acertada sobre el rumbo y el cambio en el mundo respecto a los procesos administrativos en cuanto a su negocio y/o empresa. Por eso, trataremos de vislumbrar las principales condicionantes para todos aquellos negocios/ empresas que inician de alguna manera en el tema de los procesos, y dedicaremos otro espacio a la reingeniería de los mismos.

¿Cuándo iniciar con los procesos administrativos?

Supongamos que hoy en día tiene la oportunidad de abrir su negocio, o está a punto de hacerlo. Todas las actividades se realizarán de acuerdo a sus instrucciones. En el hipotético caso de que usted falte a la inauguración. ¿Cree que alguien más podría abrir y operar de la misma manera?, o bien, si un nuevo colaborador entra a la empresa que usted dirige; ¿sabe perfectamente cuáles son sus actividades de acuerdo a sus competencias? Si la respuesta en ambos casos fue un rotundo NO, es momento de empezar a documentar.

Lo ideal es evaluar cuáles son las actividades ideales, las que ayudan a crecer las ventas y las que se establecen por medio de la experiencia en cuanto a la temporalidad de los productos o servicios que se ofrecen o bien, a sus conocimientos.

En caso de no tener esta información, no puede perder un año más sin un historial de lo que le ocurre a su negocio y/o empresa. Determine las fechas de corte y recabe no sólo informes sobre ventas, costos y gastos. Establezca un proceso para cada uno de los puestos y preséntelo a los colaboradores. Ellos serán quienes mejor conocen sus actividades. Usted sólo redacte y de forma estandarizada a todas las redacciones de manera en que sea entendible para todos.

Los procesos estandarizados son una de las principales características de los negocios y empresas que crecen. Si se manejan adecuadamente, la estandarización de éstos puede repercutir positivamente. Con ellos conocerá el detalle de cada una de las actividades realizadas y podrá mejorarlos en cuanto sea necesario.

¿Tengo que cambiar procesos?

Si en la empresa conoces los procesos y procedimientos, pero la mayoría de ellos se encuentran obsoletos; si los manuales de operaciones muestran serias deficiencias en cuanto a la manera de realizar las actividades, es momento de cambiar la estrategia y establecer una nueva forma de hacer las cosas. Esta estrategia se conoce como reingeniería de procesos.

En el libro "Reingeniería de procesos", Michael Hammer y James Champy define a la Reingeniería de procesos como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras espectaculares dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Entendiendo lo anterior, podemos decir que para la existencia de una reingeniería acertada, deben tomarse en cuenta tres factores con los cuales se re inventará a la empresa de manera exitosa:

El cambio debe ser fundamental. Hay que ir hasta el fondo de las operaciones; entender ¿Por qué hacemos las cosas así en el negocio y/o la empresa? Y ser capaces de asimilar si todos los procesos básicos deben seguir como están. Se trata más allá de cambiar la manera de hacer las cosas, también es necesario desechar lo que no sirve, aunque se haya hecho desde el nacimiento de la empresa: si no suma, entonces está restando.

Las decisiones tomadas serán radicales. Hay que desechar las ideas viejas, para aprender a hacer todo de formas distintas. No es sencillo, ya que la reticencia al cambio suele incluir miedo de diversos tipos; pero es menos arriesgado hacer algo nuevo que seguir con los mismos resultados, recuerda que es mejor moverse que estancarse.

Las mejoras deben ser espectaculares. Si no implica un fuerte movimiento en la empresa, hay que dar ese salto gigantesco en cuanto a nuevas formas de hacer las cosas. Lo interesante es cambiar y mover las cosas rutinarias y seguras, para imprimir un poco de creatividad en cada uno de los colaboradores. De esta manera se conocerá el potencial del capital humano y crecerá la empresa.

Un emprendedor conoce que el momento de planear resultados no tiene sentido sin una correcta delimitación de actividades, por ello, es necesario tener en cuenta las variables operativas de su negocio y/o empresa para obtener los resultados que se desean alcanzar. Ya sea por medio de una estandarización en la cual se manualicen por primera vez los procedimientos de la empresa, o bien, por una actualización de éstos, para desarrollar nuevas maneras de hacer las cosas. Podría decirse que ambas herramientas de gestión son aplicables, siempre y cuando, el líder de la empresa defina que es necesario hacer cosas diferentes para conseguir resultados distintos. No se arrepentirá.

Termino con la frase del economista John Maynard Keynes, quien decía que "la cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas".

Publicación original: www.altadireccion.info

Ferenz Feher Arquitecto empresarial, Catedrático, articulista y conferencista, experto en Franquicias, CEO de Feher & Feher, Consultoría en Negocios y Franquicias, ha ocupado diversos cargos internacionales en materia de Franquicias como Representante de México ante el World Franchise Council, Secretario General de la Federación Iberoamericana de Franquicias y Ex Presidente del International Franchise Consultants Network. Autor de libros como “Franquicias a la Mexicana” (1999) y “Franquicias, Éxito, Motivos y Razones” (2006), y co-autor de “Franquicias, un Efecto de la Globalización: 100 preguntas, 100 respuestas” (2002) y “Franquicias con Impacto Social” (2013). Su consultoría fue galardonada como una de las diez mejores aceleradoras de empresas por el Instituto Nacional del Emprendedor, durante la Semana del Emprendedor 2014.www.feher.com.mx .




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