Cómo realizar evaluación del desempeño laboral.

Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores.

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¿Qué es la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeñoes una herramienta de gestión muy útil que sirve para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de su empresa.

¿Para qué evaluar el desempeño?

Un sistema de evaluación del desempeño tiene como propósito lograr un rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los resultados de su empresa y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores.

  • Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.
  • Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa.
  • Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender).
  • Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos.

Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño.

Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad de tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales con la finalidad de realizar ajustes y/o correcciones de manera oportuna.

  1. Definir objetivos medibles: debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado en el que se realizará la evaluación del desempeño.


  2. En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar así como la forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de su empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador durante el proceso de evaluación del desempeño.

  3. Identificación de conductas y comportamientos esperados:

  4. Debido a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento. Como ejemplo, mostramos la definición de una competencia: orientación al cliente interno y un detalle de las conductas asociadas a esta competencia:

    Competencia: orientación al cliente interno.

    Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás. Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua.

    Indicadores conductuales.

    • Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de trabajo y su trato es muy cortés.
    • Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades de los demás.
    • Se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas.
    • Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez.
    • Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.
    • Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo.


  5. Seguimiento: los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. Es importante que se establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos sean alcanzados.


  6. Evaluación: el objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello que podemos mejorar , para construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que sus colaboradores puedan ser mucho más efectivos el próximo año.


  7. Reconocimiento: esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus colaboradores.


Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la forma de calcularla debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores.

Algunas consideraciones finales.

Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores, también deben ser demandante pero alcanzables para evitar falta de motivación.

La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.

No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué está haciendo mal (para que lo corrija).

Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con sus necesidades y requerimientos, no con los de quien diseña el programa.

El programa de evaluación del desempeño debe ser conocido y entendido por todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen y/o lideran equipos de trabajo: supervisores, jefes, etc. es adecuado que se convoque a una reunión con los líderes de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía para informarles sobre el programa, así como para aclarar preguntas y dudas al respecto.

Publicación original: www.SalesUp.com.mx .

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com




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